Los directores de recursos humanos en Europa dicen que hace mucho tiempo se necesita un cambio hacia políticas centradas en los colaboradores. McKinsey & Company elaboró un estudio al respecto.
Desde hace varios años, los líderes de recursos humanos vienen persiguiendo incansablemente la eficiencia aplicando analítica y big data a los modelos operativos de recursos humanos existentes. Sus departamentos han cumplido con un mandato valioso pero poco inspirador: optimizar los costos laborales, reforzar el cumplimiento mediante medidas estandarizadas, y respaldar la adopción de tecnologías más allá de la TI.
Incluso en las áreas de RR.HH. tradicionalmente cargadas de significado y trascendencia cultural (contratación, aprendizaje y desarrollo), el énfasis se ha puesto en la productividad y en cómo medirla. Para los directores de recursos humanos (CHRO), la pregunta ahora es si los procesos han reemplazado la creatividad y la innovación que necesitan para atraer y desarrollar talentos, administrar y recompensar el desempeño y optimizar la estrategia de la fuerza laboral.
La gran mayoría de los CHRO dijeron que estaban ansiosos por cambiar a un modelo que hemos llamado “volver a lo humano”. La pandemia COVID-19, que aceleró las demandas de los colaboradores sobre RR.HH. por satisfacer necesidades de salud física y mental e intensificó sus preocupaciones morales sobre el impacto general de una empresa en la sociedad.
La crisis también cristalizó las conversaciones sobre la creación de modelos de RR.HH. más ágiles, ya que la alta dirección recurrió a RR.HH. tanto para la gestión diaria de crisis como para el pensamiento estratégico sobre la fuerza laboral. Los CHRO dicen que quieren mantener ese impulso, especialmente ahora cuando los colaboradores manifiestan preocupaciones sobre el futuro del trabajo híbrido.
Dominar la tecnología para mejorar los procesos estándar de RR.HH. y desarrollar insights a través de analítica avanzada seguirá dando a cualquier líder de RR.HH. el “derecho a jugar”. Pero para construir resiliencia organizacional y generar valor, los CHRO y sus equipos deben conectar estos insights con el negocio de cuatro formas:
Muchos CHRO europeos comentaron sobre lo que ven como una paradoja incómoda: la oportunidad de construir relaciones personales se ha visto obstruida por ciertas estrategias que los equipos de RR.HH. han estado promoviendo durante algún tiempo. Estas estrategias incluyen la gestión remota del desempeño y los esfuerzos para canalizar a los empleados hacia el autoservicio. Las mismas plataformas y herramientas que han reconfigurado los modelos operativos de RR.HH. también han cambiado el mundo en el que viven y trabajan los colaboradores. La razón, en parte, es que en la era del trabajo híbrido, el rango de desempeño entre colaboradores no comprometidos y totalmente comprometidos es dramáticamente mayor, según nos dijeron los CHRO.
Muchos CHRO europeos dijeron que querían transformar sus funciones para interactuar más directamente con la fuerza laboral y alejarse de las soluciones de autoservicio. Hicieron hincapié en que los procesos clave siempre deben llevarse a cabo cara a cara o al menos con suficiente atención individual para que las interacciones remotas se sientan como personales. También extenderse a la incorporación de nuevos empleados, la lluvia de ideas y la innovación, el coaching y el mentoring, y otras formas de construir relaciones. Como nos dijo el CHRO de un banco multinacional: “Actualmente estamos evaluando lo que queremos mantener post-COVID-19. Originalmente, los gerentes estaban entusiasmados con la capacidad de brindar coaching frecuente a sus empleados a través de Zoom, y agregamos una aplicación para brindar feedback instantáneo. Sin embargo, a los empleados no les gustó mucho este enfoque. El coaching definitivamente volverá a ser más en persona “. Este cambio también conducirá a una visión nueva y más amplia de la fuerza laboral. En los últimos años, los CHRO pueden haberse centrado en roles relacionados con lo digital y la tecnología porque fue aquí donde se enfrentaron a la mayor competencia de otros empleadores.
Sin embargo, ahora, el 90 por ciento de nuestros CHRO considera importante tomar medidas para fomentar un sentido de reconocimiento de las capacidades y contribuciones individuales entre toda la fuerza laboral.
Como nos dijo un CHRO de una empresa líder en bienes de consumo, “La proximidad con los colaboradores es clave para identificar los posibles desafíos relacionados con las personas, así como a los futuros líderes y a los campeones ocultos que contribuyen de manera más silenciosa, pero significativa. RR.HH. no tendrá un impacto real si no conocemos a nuestra gente ”.
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Más del 98 por ciento de los CHRO que entrevistamos dijeron que estaban pensando en cómo RR.HH. puede pasar de la gestión mecánica de habilidades y talentos a abordar la experiencia del colaborador de una manera más específica y dinámica. Esto significa comprometerse no solo con atender los momentos contractuales y la seguridad de los colaboradores, sino también con una visión más amplia de la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI) y su sentido de propósito.
Las investigaciones muestran que las relaciones entre los colaboradores y sus colegas y gerentes son fundamentales para la satisfacción y el desempeño laboral. Sin embargo, en una encuesta reciente de la Asociación Estadounidense de Psicología, el 75 por ciento de los participantes dijeron que el aspecto más estresante de sus trabajos era interactuar con su jefe inmediato. Los líderes de RR.HH. pueden educar a los gerentes sobre sus roles fundamentales e incorporar las relaciones de calidad en el lugar de trabajo en el desarrollo y la evaluación del desempeño de los gerentes.
Como lo expresó el CHRO de una gran institución financiera, “A la hora de la verdad, se trata de ayudar a los colaboradores individuales. Esto no puede ser gestionado mediante una aplicación. Un verdadero administrador de talentos tiene que sentarse con el jefe y el colaborador, en persona “. Los gerentes de talento deben “volver a lo humano” reuniendo a líderes y empleados para tener un diálogo real. “Esto no puede ser gestionado por medio de una aplicación”, nos dijo un CHRO.
Ofrecer una gran experiencia a los colaboradores se basa en los mismos principios que se utilizan en el pensamiento de diseño de productos y servicios. Al igual que los diseñadores expertos, los CHRO comienzan con el cliente y trabajan hacia atrás. Donde hay un recorrido del cliente con sus puntos débiles asociados, también hay recorridos profesionales en cada gran organización, cada uno con sus propios momentos identificables de frustración.
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Inclusión. Para alentar a los colegas a que manifiesten toda su persona en el trabajo, los líderes de recursos humanos pueden desarrollar programas que se centren explícitamente en el propósito y la inclusión. Nuestra investigación muestra que cuando los colaboradores experimentan un comportamiento inclusivo por parte de sus líderes y sus colegas y compañeros de equipo, es más probable que informen que se sienten incluidos en el trabajo. Propósito. Una encuesta reciente de McKinsey encontró que los colaboradores tienen cinco veces más probabilidades de estar entusiasmados de trabajar en una empresa que dedica tiempo a reflexionar sobre el impacto que tiene en el mundo.
La llegada repentina de la pandemia significó que los gerentes de recursos humanos y sus equipos, como todos los demás, debían reinventar la forma de trabajar en tiempo real. No se pudieron realizar pilotos medidos ni implementaciones controladas. Los principios ágiles ya eran cruciales antes de la pandemia, por supuesto, al igual que ha habido un esfuerzo constante por tomar decisiones mejores y más rápidas orientadas al cliente al trasladarlas a la primera línea. Los CHRO con los que hablamos ahora están identificando estrellas ocultas con más audacia y proporcionándoles los recursos y los entornos de trabajo que los harán aún más exitosos.
Los CHRO también sienten que en los próximos años será más importante empoderar a los gerentes de línea que a la alta dirección, por lo que se están enfocando en las mentalidades y habilidades necesarias para ayudar a las personas en toda la organización. De los CHRO que entrevistamos, el 85 por ciento está pensando en cómo capacitar a más colaboradores para que tomen buenas decisiones rápidamente. “Tomamos decisiones mucho más rápido: permitimos a los gerentes de línea tomar decisiones locales sobre precios y entregas sin tener que volver a conectar con la oficina central y esperar la aprobación cada vez”, nos dijo el CHRO de una empresa europea de alimentos y bebidas. “Solo les requerimos usar nuestro sistema CRM para asegurarnos de saber lo que está pasando y que todos se mantuvieran dentro de los límites. Lo llamamos ‘control distribuido con coordinación centralizada“.
Pero la pregunta sobre dónde y cómo trabajarán mejor los empleados permanece. En una encuesta de McKinsey en agosto de 2020, menos de seis meses después de la pandemia, ya más del 70 por ciento de los directores de experiencia dijeron que habían decidido mantener algún tipo de trabajo híbrido después de que terminara la pandemia. Algunos CHRO están considerando opciones que van desde un “hotel HQ” central (donde los colaboradores pueden llegar a una oficina cuando sea necesario) hasta redes de centros locales que ofrecen espacio para reuniones y colaboradores, así como soporte técnico y material. Por ejemplo, Tata Consultancy Services, utilizando un nuevo modelo de espacios de trabajo sin fronteras, planea que el 75 por ciento de sus empleados trabajen desde casa para 2025.
Estas nuevas formas de trabajar requerirán nuevas prácticas culturales. Los equipos de recursos humanos tendrán que explorar, integrar y evaluar nuevas formas de mantener unidas a las organizaciones, ya sea a pequeña o gran escala, así como dentro y entre equipos. Un enfoque en los roles individuales y las preferencias de los colaboradores será parte de esa evaluación. Al redefinir los criterios para la contratación y las evaluaciones del desempeño, por ejemplo, RR.HH. puede desempeñar un papel importante en comprender las habilidades y el comportamiento que ayudan a las organizaciones a operar de nuevas formas.
Decisiones mejores y más rápidas. Los líderes de RR.HH. pueden ayudar a facilitar formas de trabajo empoderadoras a través de una red de equipos, una estructura dinámica y colaborativa que puede abordar los problemas más urgentes de una organización rápidamente. Las personas adecuadas. Los líderes con el temperamento y el carácter adecuados son necesarios en tiempos de incertidumbre. Se mantienen curiosos y flexibles, reuniendo diferentes perspectivas antes de tomar una decisión, sin necesidad de un consenso total.
Una de las conclusiones más sorprendentes de nuestras entrevistas fue que el enfoque sobre la adquisición de talento debe extenderse a toda la organización, o al menos a los sitios específicos o focos de excelencia donde ganar en términos de talento es fundamental para el éxito de una empresa.
Algunos CHRO hablaron sobre la creación de ecosistemas de talento, expandiendo el tamaño del grupo de talentos para estar preparados para los cambios en la demanda y la naturaleza del trabajo requerido. Este enfoque está llevando a estos ejecutivos a considerar seriamente usar trabajadores independientes y sus habilidades, pero no, como en el pasado, como una capacidad de transición fungible conectada a la organización solo a través de contactos con gerentes individuales.
En una encuesta reciente del McKinsey Global Institute, el 70 por ciento de los ejecutivos de negocios de todo el mundo dijeron que sus empresas planeaban contratar a más trabajadores temporales y freelancers que antes de la crisis del COVID-19. El objetivo principal de esta consideración no es reducir costos (de hecho, podría generar mayores costos de efectivo a corto plazo), sino aumentar la flexibilidad y aprovechar las reservas de talentos que no están disponibles para empleos de tiempo completo.
Ese tipo de mirada hacia el exterior también es coherente con un enfoque de planificación del talento más sofisticado que vincula las tareas con los requisitos de habilidades y, por lo tanto, ayuda a las organizaciones a gestionar una fuerza laboral contingente eficaz. Por lo tanto, los gerentes de recursos humanos deberían mirar de nuevo al talento más allá de sus propias organizaciones.
En nuestras entrevistas, el 64 por ciento de los CHRO destacaron la necesidad de “una nueva perspectiva sobre los datos” que ayudaría a RR.HH. a ampliar su lente desde los análisis únicamente internos hacia una mayor conciencia de dónde está (y podría estar) el talento externo, así como el desempeño relativo de los competidores.
Esa nueva perspectiva aumenta la presión sobre las empresas para que busquen talento más allá de su ámbito tradicional, pero no como durante la primera ola de offshoring y tercerización. Hoy necesitan una comprensión más profunda de los tipos de trabajo y talento, para poder identificar a las personas adecuadas dondequiera que trabajen: trabajos equivalentes a tiempo completo o, en el espíritu de los nuevos profesionales nómadas, temporales. Esta perspectiva flexible y externa para los gerentes de personas deberá combinarse con un enfoque láser en las necesidades de desarrollo individual y en la gama de medidas apropiadas para evaluar el éxito.
Las empresas también tendrán que adaptarse a los cambios en los requisitos de habilidades más rápidamente que en el pasado. El noventa por ciento de los CHRO nos recalcó que las habilidades que están contratando activamente hoy día, como Java o el diseño de la experiencia del usuario, probablemente estarán desactualizadas en solo un par de años. Una proporción comparable dijo que la re-capacitación y el desarrollo de nuevas competencias (reskilling y upskilling) se encuentran entre sus principales prioridades. Finalmente, aunque la tecnología ofrece una capacidad aparentemente ilimitada para almacenar datos, el desafío para la función de recursos humanos será aprender la mejor manera de recopilar y entender la tecnología en la planificación y el desarrollo de trayectorias profesionales.
Para poder liderar tanto cambio organizacional, los propios equipos de RR.HH. deben ser grupos inspiradores en los que trabajar, así como imanes para grandes talentos y grandes líderes, los que deben formar parte de la alta gerencia. Los líderes de RR.HH. deben centrarse en la cultura interna de la organización y en la preparación y capacidad para el cambio, pero estar constantemente al tanto del ecosistema humano más amplio y de los mercados de los que atraen talento (Figura 2). Además de hacer que los procesos centrales funcionen bien, estos equipos deben dedicar tiempo no solo a observar y escuchar, sino también a proponer, explicar y convencer.
Esas son habilidades familiares para la mayoría de los CHRO, pero que tendrán que extender cada vez más entre sus equipos. Si la función de RR.HH. se va a transformar de una función de servicio a una función de liderazgo, todos en ella tendrán que asumir la responsabilidad central de RR.HH.: ayudar a influir en la cultura, el desempeño operativo y la dotación de personal.
Es probable que los equipos de recursos humanos del futuro continúen automatizando y tercerizando los elementos puramente transaccionales de su trabajo. Lo que nos sorprendió como nuevo en nuestras conversaciones con los CHRO fue su giro hacia el liderazgo estratégico. Al desarrollar segmentaciones centrales de colaboradores, profundizar su habilidad de percibir en tiempo real el estado de ánimo y la moral, y establecer la agenda para el nuevo lugar de trabajo, estos CHRO estaban afirmando el derecho no solo a apoyar a sus organizaciones sino también a darles forma.
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